但是整个中国经济一直呈现一个好的发展趋势，GDP虽然有所放缓，但总体还是保持6%、7%一路前进，这就体现着整个国民的生活水平、经济水平、收入水平都有一个很大幅度的提升。一个经济社会必然发展的过程，就是当人民慢慢富起来的时候，会追求一个更好的生活。所以中高端白酒在经过三四年调整以后，现在慢慢又恢复过来了，而且很多头部产品，上市的业绩已经超越了过去的历史最高峰，无论营收、还是净利润都有很大幅度上升。

我们自己看，中国的经济发展以及人民的生活水平，持续向前的势头是不变的，所以我本人对整个白酒行业的高端化，是持一个比较乐观的看法，尤其我们看到农村的消费，以前农村婚宴或其他接待，用的酒都是在100元以下的，但现在慢慢看见，有些地方的婚宴已经慢慢开始消费300元左右的白酒，很明显可以看见，整个消费升级对白酒行业带来一个很好的发展前景。

成孝海：对于水井坊这类中高端白酒，是不是可以说市场前景还是非常好的？

范祥福：现在来看，我们对未来的发展基本是比较乐观的。如果看现在整个白酒的金字塔型，我们将它分为四个板块：100元以下板块大概占目前整个市场的47%，100—300元板块差不多占了33%，300—600元板块大概占6%，600元以上板块大概占比14%。现在300元以下差不多占了80%市场份额，如果整个消费一路升级，白酒金字塔持续上升，对中高端和高端板块都会带来很大的市场扩容空间。

水井坊的产品目前主要在300—600元中高端板块里面竞争，可以有一个简单的数据，33%的100—300元板块，如果每年有5%升级到300元以上，它已经为水井坊所在板块每年带来大约20%—30%的增长，而且300—600元板块现在只是占了整个白酒市场的6%，所以中高端板块未来的成长空间是很大的，主要看我们自己有没有这个能力可以抓住机会，让水井坊的业务继续壮大起来。

成孝海：低档酒市场体量也是蛮大的，听说范总来了以后，低档酒水井坊基本不做了，这是为什么？

范祥福：在去年6月，我们已经宣布暂时搁置这一个板块，因为回头看水井坊的愿景，就是希望成为中国最可信赖、成长最快的高端白酒品牌。而且，从过去两年多的发展来看，成长最快的板块就是中高端板块，这一板块已经提供给水井坊一个很大的空间和机会。

另外，对于不同板块的销售，所需要的技能是不一样的，资源投放也是不一样的，竞争对手更是不一样的。我自己的看法，我们现在是兼顾不了的，但可能当水井坊到了一定的体量后，已经很成熟地掌握了中高端，甚至高端之后，不排除我们在很长远的时间会考虑中低端板块。但是现在，无论从我们自身环境、能力、资源等各方面，我们觉得专注在中高端以上，对水井坊来说，未来的五年、十年应该是最恰当的做法。

成长：全面发力

成孝海：中国白酒都是有文化和历史传承的，水井坊的前身是全兴，公司在品牌打造和传承方面有哪些做法？

范祥福：对水井坊来说，我们觉得有两个重大资产，一个是我们的非物质文化遗产，也就是我们水井坊酒的传统酿造技艺；第二个是物质文化遗产，就是我们水井坊博物馆现址——水井街酒坊，它在六百年前是一个前店后坊式的酿酒作坊，在过去六百年间，这里从未间断生产我们的产品。

如果单纯看水井坊这个品牌，虽然最近我们的知名度开始有比较快速的上升，但其实是在2000年才上市的，所以对我们的部分消费者来说，小时候可能没听过水井坊，因为当时还没有这个品牌。所以现在我们水井坊对品牌的打造，首先是希望打造水井坊传承了六百年的历史，传承匠心匠艺，为什么呢？因为作为一个中高端白酒，我们自己认为，整个历史文化的内涵对消费者来说是很重要的。比如说其他的几个领头羊竞品，他们也都有自己的历史观，我们觉得还是需要在现阶段去加强“水井坊，六百年，每一滴都是活着的传承”这个品牌定位，并且做一个持续的打造。

所以去年9月，我们在太庙有天宫御宴，宣布了水井坊品牌沟通主题整体升级；去年12月，我们推出了一条新的广告，主题就是“六百年，每一滴都是活着的传承”；另外我们去年还独家赞助了全球财富论坛，并且独家赞助了中央电视台《国家宝藏》节目。这也体现出水井坊对品牌的传承很重视，希望有一个坚固的基石，让消费者认知水井坊是一个有六百多年历史传承的同源白酒，另外也希望消费者理解我们这六百年不间断的匠心匠艺，我们持续在做同一样事情，确保为消费者带来一个更高质量的、喜欢享用的白酒产品。

成孝海：2012年后，受政策因素影响，整个白酒市场受到重创，水井坊也曾陷入困境，股票被ST处理，范总和团队做了哪些工作最终使水井坊走出困境？

范祥福：其实主要还是机遇，我刚才大概也介绍了，中高端白酒板块在2012年到2015年受到较大的创伤，很多企业的产品价格都下沉了，水井坊也不例外，夹在中间受的影响更大。但整个中国的消费升级一路都在发生，2015年10月我刚到水井坊的时候，其实整个白酒行业已经在慢慢稳定、复苏。

来到水井坊后，我们制定了一条很清晰的路线，愿景是希望成为中国最可信赖、成长最快的高端白酒，致力于打造一个健康可持续发展的平台。让整个公司很清楚地知道我们在品质、品牌、分销渠道、市场等多方面，要做一些什么事情。我们不急于求成，要多少年做到多少等口号，只是希望按照可持续的、长远的规划，推进自己的事情，怎样做对公司整体发展最有效，就朝着这个方向去实施，同时也会按实际效果做相应的调整。

举例来说，我刚来的时候，当时水井坊有三个分销渠道，第一个是传统的总代，第二个是扁平化模式，当时这两个是并行的，第三是借助我们大股东帝亚吉欧的一些销售服务。刚上任时，有一个总代对我说：“范总，现在水井坊有不同的销售模式，我作为总代感觉好像是同床异梦。”大家明白，扁平化就意味着将来会没有总代，自然他们会觉得很纠结，所以当时我们一定要解决这个问题。当时的情况，总代销量占水井坊差不多60%的量，而且水井坊当时也没有前线销售人员，所以采用了删除法回归总代，但我们做了一些小调整，称为新总代模式。

新总代模式下，前线销售全部由水井坊销售人员负责，省代主要工作是负责接单、仓储、运输和其他一些销售行政工作。另外我们也从过去大部分精力注重经营省代，转向重点向门店投入，以便让门店得到更多政策、资源上的支持，让他们更乐意去推水井坊的产品。

证券时报采访团参观水井坊博物馆