“五大生态构成眼健康生态圈”

成孝海：我们现在致力于打造五大生态，构建眼健康生态圈，请陈总给我们介绍一下五大生态，未来我们是怎么一个发展方向？

陈邦：按照爱尔眼科的战略规划，我们计划打造国内医院网络、国际化、移动医疗+社区、科技创新、医疗金融和健康保险五大生态。

总的来说，我们现在是以医院网络为基础的体系，爱尔创造了结合国际先进经验和中国国情的分级连锁模式，即中心城市-省会城市-地级市-县的布局模式。这种模式很好契合了中国医疗资源分布。因为医疗资源都是在大城市集中，反而是地级市、县医疗资源缺乏，而75%以上的人口都在基层。

我们第二个生态就是通过线上平台，与线下社区、村镇海量的眼健康小屋协同，做14亿人的眼健康管理。在线上眼健康管理这一块，我们已经布局两三年，这也是我们未来需要大力推进的项目。

第三个生态就是我们的科技创新。爱尔眼科通过资本、机制，设计了全球科技创新孵化基金，围绕眼病和视觉科学，涵盖人工智能等科技领域，搭建一个国际平台，来推动人类眼科治疗技术的进步。

第四是我们的全球化生态布局。众所周知，爱尔眼科的全球化是循序渐进的，我们在中国做到一定体量以后，在前年我们投了中国香港的医院，为什么第一步先在香港？因为香港的医疗模式跟欧美一样，但是它又身处中国，适合作为爱尔眼科海外布局的跳板。

投完香港以后，去年上半年我们就收购了一个美国的精品眼科中心；去年下半年，我们收购了欧洲最大的眼科集团ClínicaBaviera，它在西班牙、德国、意大利和奥地利等地有80家眼科中心。

爱尔收购ClínicaBaviera以后，成为了全球最大眼科集团，而我们收购ClínicaBaviera有三点考量：一是迅速将它的技术移植到中国，提高我们眼科治疗技术；第二，因为国外医疗做的比较早，可以帮助爱尔提高管理水平和服务水平；第三它的财务指标不错，能增厚上市公司业绩。

虽然进行了几项海外并购，爱尔眼科定位还是有限国际化。五年以后，等爱尔在中国做到各方面顶尖后，我们再向全球发展。

第五个生态是我们的医疗金融。从医疗消费分类来说，患者有一部分是非医保病人，如果需进行屈光手术，可能需要医疗金融的服务。因此爱尔的控股股东筹备成立健康保险公司，我们这个健康保险定位于专注眼健康保险。

这五个生态都是环环相扣，最终将形成一个大的眼健康生态闭环。

“内生发展为主外延扩张为辅”

成孝海：具体业务方面，我看到近视眼手术、白内障手术等毛利比较高，眼后端的业务毛利率好像低一点，业务规模也不是特别大，还有视光业务公司发展很快，今后公司的业务机构是不是有什么侧重点？

陈邦：爱尔眼科一直都是全眼科业务共同发展。

因为近视人群增多的原因，公司的视光和屈光业务都迎来持续增长。我们预计，到2020年左右，中国可能有7亿人近视，视光学解决配眼镜的问题，同时很多人觉得戴眼镜不方便、不漂亮，需要做屈光手术来摘掉眼镜，这个人群相对来说比较少，但是总量每年在增加，所以屈光手术每年增长幅度还是比较大。

还有就是跟年龄相关的眼病，随着中国老龄化人口增加，2017年大概中国60岁以上人群将占14%，2030年中国的老龄化将达25%，随着中国老龄化时代到来，眼病的市场规模，将会呈现爆发性的增长。老年相关性眼病包括白内障、眼底病、青光眼等，白内障手术量现在比较大，但是跟欧美国家相比还是差很远。

此外，中国应试教育、电子产品使用，特别是移动端微信应用的风靡，都将推动眼病市场快速增长。

成孝海：我看了一下我们的医院目前分布还是以湖南、湖北为主，将来其它地区的扩张会否对某些区域有所侧重？比如说有些空白地区？

陈邦：有的，因为爱尔是从湖南发展起来的，所以湖南、湖北是爱尔眼科布局重镇。后来，我们全国布局，河北、重庆、四川等地也慢慢发展起来。未来几年，我们会抓几个重点地区：第一是华东地区，以上海为中心的江浙沪；第二是京津冀地区；第三是以广东为主的珠三角地区，因为上述三个地区实际是公司发展比较晚的区域，布局相对单薄。未来几年我们会重点发展上述三区域，使全国每一个地方都能平衡发展。

成孝海：今后在内生增长方面我们会否做的更多一些，还是会通过外延扩张来加速我们的发展？

陈邦：投资方向来说，我们是上市公司和并购基金同时进行，爱尔眼科财力足够，我们会用上市公司来收购和新建医院，不够则请并购基金来做这个事情。这样的话，目前公司收入结构基本上还是内生和外延双轮驱动

从目前公司的营收总量来说，内生增长所占比例是三分之二；并购医院为公司增厚的业绩是三分之一。

我认为，即使公司单体医院具备了一定规模，但是还远未到天花板，像我们武汉、沈阳、长沙、成都、重庆等地上市公司医院，虽然已有一定体量，几个亿的收入，但较长时间内它们仍将保持较高增速。所以未来公司业务结构，内生增长还是主要部分；外延并购，我觉得在一定的时间内，只是补充。