张晓强：在品牌历史上，“锦江”的历史可以追溯到上世纪二三十年代，因而品牌具备独有的历史人文性，而更为重要的是，锦江股份总能在发展过程中牢抓每一次酒店行业重要的变革和机遇，以创新推动发展。

在国内经济型酒店业兴起初期的1997年，集团开了行业内第一家经济型酒店，适时创立了“锦江之星”这一品牌。自上市以来，公司严格按照上市公司冶理要求规范运作。经过二十多年的发展，成为了经济型酒店的领先者。

近年来，锦江股份坚定不移地执行“深耕国内、全球布局、跨国经营”的战略，在机制创新上，锦江股份在长期发展道路上得到了上海国资委在资本、组织、战略指导等各层面的支持，在资本市场也一直受到较高程度认可，走在国企改革前列。公司通过资本市场于2014年12月和2016年8月完成了两次定增，先后引入弘毅投资、上海国盛等战略投资者，优化了资本结构和治理机制。去年6月，上海国资委公布的第一批员工持股试点单位中，公司参股的WeHotel入选其中，对公司改革亦有着重要的指导意义。

在结构优化上，我们还抓住了消费升级这一机遇和风口，大胆扩张中端酒店的业务，推出中档酒店品牌。

在外部整合上，2015年以来，公司先后收购卢浮集团、战略投资铂涛集团、维也纳集团，快速扩大自身经营规模，优化配置、全面布局，不断完善优化品牌序列。

总体来看，锦江股份目前酒店规模及品牌优势的形成离不开长期的积淀与创新。

周一：未来有没有进一步通过再融资计划去做并购、行业整合？

张晓强：公司发展的第一阶段是运营驱动，这三年发展很快主要靠并购，属于资本驱动。锦江股份的酒店规模已稳居全国第一，集团的排名位居全球第五。到了目前阶段，公司将把提质增效作为工作重点。

所以今年和明年，我们定义为是整合年，包括品牌、效益、品质方面的整合。应该说暂时的休整，也是为了下次更好的跃起。

打造全球共享服务平台

周一： 2015年以来公司这几起大并购，目前发挥的效益怎么样？有没有碰到整合方面的难点？

张晓强：我们2015年收购法国卢浮集团100%股权，当时外界也有质疑，中国的酒店行业、中国国企能否走出去？收购后会不会出现业绩滑坡？是否会出现团队的流失、文化的冲撞？

其实在收购卢浮集团前，2011年，锦江旗下锦江之星就与法国卢浮集团旗下Campanile以品牌联盟的方式在客源输送、房间预定、人员交流及经营互动等方面进行了长期的合作与探索，为最终的收购作了很好的铺垫。

并且，在此之前，我们与美国德尔集团已展开了合作，后者在酒店、不动产领域具有丰富的投资经验。所以我们并不是一时冲动，而是跟着行业中有运作经验的企业走出去。期间，我们还培养和引进了一批市场化、国际化人才。

所以，正是因为从2011年以来双方的磨合，才有了2015年的这次收购，当时也恰好是汇率上较佳的收购窗口。其实，中国酒店业走向海外，遇到最大的挑战还在于企业文化，欧美酒店业大都已进入成熟期，且中国和欧洲国家国情不同，法律法规、风土人情也不同，因而在并购完成后，我们制定了“基因不变、后台整合、优势互补、共同发展”的方针。

从收购后的情况来看，卢浮集团整个团队非常平稳，我们保留了卢浮集团原先的CEO、CFO以及核心的运营人员。现在包括原COO在内有15人在上海工作，我们双方在行业上的看法、理解都在一个纬度上，某些方面存在互补。其他还有多位来自国外一线酒店集团的高管目前也已为锦江工作多年。现在的锦江已经是国际化的锦江了。

其实在并购前，我们都会制定好后续整合方案。收购之初我们就与卢浮、铂涛、维也纳共同设计了详细的激励制度，制定了各品牌的战略规划及发展方向。

在实际整合推进中，我们以实现连锁经营下的规模效应为前提，启动前端业务与后端平台深度整合，打造全球共享服务平台。

下一步，锦江股份将继续以“有限服务型酒店”为重点发展方向，保持和强化“锦江都城”、“康铂”、“Campanile”、“郁锦香”、“Golden Tulip”及铂涛和维也纳优势品牌。进一步提升在“管理、品牌、网络、人才”等方面的核心竞争力，深耕国内、全球布局、跨国经营，实现公司价值的最大化。